1988 年，美的还是那个在办公室用打字机发报表的小厂，老板叫王均义。

那时候整个家电圈都在讲“技术为王”，国外品牌像索尼、松下那些，光是做工和机壳都能让人服气。王均义他们不懂那么多，只知道一个死命令：工厂里不能有人气，机器要全，人工要零，情愿多花钱买机器，也绝不让一个工人闲着。 那时候的怨气挺大，出于全是机器，工人干不完活，怨气攒满了。王均义直接拿着这个怨气往.items 里倒，说：“人不是机器，人是有感情的。”便，在 1988 年，王均义做出了一个让后来人都不懂的拍板：把工厂里所有的机器停了，自己上utti 去干。 这一干就是十年。王均义一个人跑遍了全国，把全国所有的机器都买过来，然后亲自去换螺丝、擦油漆。

有人问他为啥不雇人，他只回一句：“我不放心。机器坏了，我跑那会儿修；工人累了，我跑那会儿聊。” 那时候条件忒艰苦了，冬天鞋磨破了也要穿，夏天衣服都湿透了还要擦。但王均义认定这值得。他之故此选择做“人”这个笨功夫，是出于他发现，当你对一个东西倾注了真心，它自然就有了灵魂。

后来他意识到，只要把机器干得漂亮，把工人照顾得暖心，客户自然会来。 1993 年，美的正式成立。

那年，王均义拍板把工厂搬迁到合肥。他瞄准了两个地方：一个在临泉，已经有了大量工厂；一个在合肥，那是省工业厅的机关所在地，正好是家电行业扎堆的地方。王均义 บอก orang 说：“跟机关里的兄弟搞好关系，咱们能借到名气和资金。” 结局真灵。合肥那边，国家派了大量专家组来，给那些老旧的工厂做改造。王均义发现，原来这些老机器别看旧，但只要替它们换上新的管住系统，性能直接翻倍。 后来，王均义发现，家电行业的游戏规则变了。

那会儿是拼哪位家的机器好，目前拼的是哪位能用机器把产品做得好。他成立了专门做研发的技术公司，叫“技术总装公司”，专门研究如何让机器更智慧、更耐用。他常说：“机器是用来卖货的，但人是用来懂货的。”便，研发人员务必懂业务，业务人员务必懂技术，把这两群人拉在一起。 1999 年是个关键年份。

那一年，王均义带着团队去埃及考察。在那儿，他们在路边看到了一台台被当地人用“泥巴”搭好、又用“石灰”修补的电视机。王均义被震撼了，他说：“看看人家如何把看似垃圾的东西用爱变成神器的。

这道理，咱们中国人懂吗？” 回国后，王均义立马在美的成立了“技术总装公司”。

那一年，美的发布了第一款手机——掌上通。

那台手机只有巴掌大，轻薄得让人爱不释手。王均义说：“手机是未来的标志，咱们得先把手机的壳子造出来。” 为了造出手机壳，美的跟国外公司搭伙了。王均义知道，要是光靠自己干，没人愿意跟国外大公司拼。便，他找了一个机会，跟一家中国台湾的厂商一起合资，专门做手机外盒。他说：“我们就做这块小盒子，把手机装得漂亮点，把品牌提升上去。” 这台手机在当时的市场还算是不错的，销量不错。王均义认定，只要手机做好了，后面还如何看。1999 年，美的手机销量高达30 万台，这在当时可是个天文数字。但王均义没有故此骄傲， he 认定这只是启动。 2003 年，一场金融危机把全球家电行业都砸了，这时候大量人都在裁员。王均义却在美的把工厂全停摆了。他说：“冬天来了，春天还会远吗？” 这一年，美的推出了第一款微波炉。

这微波炉不是那种大得吓人、像大烤箱一样的，它挺小，像个小烤箱，专门做小件东西。王均义说：“咱们做微波炉，不是为了大，是为了小。小东西，才能做出大名声。” 这微波炉卖得特别火。短短几年，美的微波炉的销量就突破了300 万台，成了当时的“爆款”。王均义说：“别人在搞大电视，我们搞小微波炉。出于小，故此更灵活，更能照顾到不同人群的需求。” 2007 年，王均义做了一个大拍板：把工厂搬到广州。他认定广州那边，离市场更近，心态更年轻。他找了一家位于广州的工厂，专门用来造手机外盒和微波炉。他说：“咱们不跟别人拼规模，咱们拼速度。” 2009 年，王均义宣布退出美的集团，成立了美的新贵。他说：“我要干别的，把美的留给未来。” 那时候，美的的销售额已经高达300 亿人民币，员工有3 万多人。王均义带着团队去世界各地考察，去了巴西、印度、俄罗斯。他看到那里的产品在如何用，如何包装，如何卖。他告诉团队：“家电不是卖东西，是卖生活方式。” 2014 年，王均义再次加入美的。

这一年，他提出了"20+2020"的战略。他说：“美的的成长，要分三步走。

第一步，20 年达到 2000 亿美元；第二步，20 年后达到 20000 亿美元；第三步，20 年后达到 200000 亿美元。我们要做行业里的领跑者。” 为了实现这个宏伟的目标，王均义启动大刀阔斧。他砍掉了那些利润不高、跟未来没关系的业务线，把资源全体聚拢在手机、冰箱、洗衣机和空调这四款核心产品上。他亲自下场，研究算法，研究如何让冰箱更省电，让空调更宁静。 2016 年，美的发布了第一款冰箱。

这冰箱不是那种传统的冰箱，它带有一个“除臭”功能，还有一个“保鲜”功能。王均义说：“咱们做冰箱，不是为了把食物存得久，而是为了让食物变得更香。” 这冰箱上市那天，市场反应贼热烈。短短几年，美的冰箱的销量就突破了500 万台。王均义说：“冰箱是生活的管家，咱们做管家，就得让管家工作得漂亮。” 2021 年，王均义再次回归。

这一年，他提出了“无边界”战略。他说：“美的没有边界，我们的业务也没有边界。手机、冰箱、洗衣机、空调，咱们是一体的。你要做手机，就要懂冰箱；你要做冰箱，就要懂洗衣机。” 为了推行这个战略，王均义成立了“产品集团”。他说：“我们要让产品成为集团的核心。”这意味着，美的的手机、冰箱、洗衣机不再分家，而是在一个生态里相互赋能。 2024 年，美的的销售额达到了3600 亿人民币，员工有3 万多人。王均义说：“我们做到了 2020，这意味着我们要做中国的家电航母。” 2025 年，随着全球市场的进一步开拓，美的的海外收入占比不断增添。王均义表示：“美的的国际化，不再是好办的卖货，而是输出标准，输出服务。” 你看，从 1988 年那个在办公室用打字机发报表的小厂，到目前的全球五百强的家电巨头。王均义用十年的时光，把“做人”做到了极致。他告诉我们，家电行业的长跑，不在于你有多快，而在于你有多爱。机器能够买，人不能买，但只要你把真心装进产品里，它就能跑得快。